组织为目标存在，是组织最基本的属性。然而，时代发展到现在，人们的自我意识追求更加明确，他们不会再致力于成为“组织人（只是为组织而工作的人）”，而是期待成为自己想成为的人。

组织如果不做出改变，依然要求人为组织工作、为实现组织目标工作，那么新生代员工、有创造力的个体则很难和组织集合在一起。

面对今天的组织管理，管理者需要关注两个价值：组织绩效目标、人在组织中的意义。

在传统的组织管理中，管理者只需要关注绩效目标的实现即可，因此组织结构设计、资源分配、流程规划以及激励体系，都围绕目标展开。

在组织系统中，个人与组织的关系是一种单向的关系，个人服从组织目标且必须对组织目标有价值贡献；很多时候，组织为了实现目标，常常会忽略个体的需求。

而如今，人们的选择不再局限于一个城市或一个组织，而更愿意尝试新行业、新组织、新工作和新生活，这些都导致员工的忠诚度下降。

让人有意义，才能实现组织目标

面对这样的情况，管理者既要理解人们自身的需求特征，又要有能力留住员工，提升组织凝聚力，获得员工对组织的认同。

除此之外，组织还要意识到，知识和数据是个人与整个经济的主要资源，土地、劳动力和资本等生产要素虽然依然在起作用，但是已经不再是核心要素，而拥有知识的人让传统生产要素转移和聚合。

组织不仅需要关注个体的变化，而且需要理解知识与数据的价值，并有能力融合知识与数据，也就是融合拥有知识的人。

今天，组织目标的实现越来越依靠组织成员的创造力。强个体的出现强化了个体对组织的影响。因此组织管理中就需要增加一个价值，就是让人在组织中有意义。

只有让人在组织中有意义，才可以解决组织创造力的问题，解决组织真实效率的问题，解决企业与顾客在一起的问题，也就是解决组织目标实现的问题。否则，组织可能就会在不断变化的环境中被淘汰。

杜绝人浮于事与虚假繁忙

要让人在组织中有意义，需要特别注意两个现象：人浮于事和虚假忙碌。

移动与数字技术加快了工作节奏，扩大了人们的工作范畴，提升了个人独立控制时间的自由度，人会变得更繁忙，有价值的活动变得既稀缺又极为重要。为此，我们更需要解决人浮于事和虚假忙碌的问题。

解决之道是，在强调个人独立与自我价值实现的同时，明确认知责任，确保个人的价值创造与组织价值合二为一。如果只是强调个人价值而不关注组织的价值，每个人都只在创造自认为的价值，此时就可以被确认为人浮于事。

在移动数字时代，碎片化是一个明显的特征，很多人认为把碎片化时间用好可以创造更大价值，这在个人的日常生活中也许是对的，但是对于工作价值创造而言，专注才更有价值。而工作碎片化则有可能是虚假忙碌的表现，需要加以管理。

既要实现组织目标，又要兼顾人在组织中的意义，这对于个体和组织都是新挑战。在《激活个体》《激活组织》两本书中，我就主要探讨了在数字技术背景下，如何更好地将强个体与组织融合在一起，实现组织与个人的价值。

无论技术与环境如何改变，组织管理的核心问题其实是不变的，就是平衡这四组关系：

个体与目标的关系

个体与组织的关系

组织与环境的关系

组织与变化的关系

虽然核心问题没有改变，但是当下的组织管理的确与工业时代的组织管理有很大不同。

造成这种差异的原因是组织绩效来源的改变，影响绩效的因素由组织内部转到组织外部。外部的不确定性，使组织绩效的实现在本质上来自应对变化的能力，而不是由已设定的资源和规划决定的。

过去，企业可以按照线性增长的逻辑设定组织目标，但是在今天，线性增长的逻辑不复存在，企业会遭遇跨界挑战。那些从未在这个行业出现过的企业借助数字技术跨界发展，用完全不同的游戏规则，为顾客创造了意想不到的价值，也因此获得几何倍数的增长。

组织目标设定，显然已经变得更加复杂、更具有挑战性。人们认识到，创造未来比预测未来更重要，拥有创造力的组织才有能力实现组织目标，才能驾驭不确定性。

组织驾驭不确定性，需要依靠组织成员持续发挥的创造力。

改革开放40多年来，中国企业的成长在很大程度上依靠的是企业创始人的创造力。企业创始人有韧性，充分体现了企业家精神，他们克服一个又一个挑战，引领企业，超越变化，成为行业先锋。

随着组织的发展，一个人的智慧、创造力、韧性、企业家精神，很难再帮助组织面对外部环境的巨大变化、应对复杂性和不可预测性。这些根本性的变化需要组织中的所有成员具备创造力、韧性以及企业家精神。

因此，组织管理的职责，转向激发组织成员的创造力。

人在工作中的意义从哪里来？随着数字技术、智能技术的深入发展，以深度学习为核心的人工智能被应用到各个领域，使一些工作被人工智能取代。

此时如何获得人在工作中的意义，是对管理者更大的挑战。从实现组织目标到兼顾人在组织中的意义，管理者至少需要做好以下四件事。

1.要有为组织成员描述愿景的能力

人在工作中感受到的意义，来自他们在一个更广阔的价值感中。让组织成员理解公司的愿景，可以帮助员工获得这种价值感，从而帮助他们感受工作的意义。因此，管理者要有为团队成员描述愿景的能力，有能力把梦想嵌入公司并获得大家的认同。

2.要让组织里的每个员工看到更优秀的事物

只有让员工看到更优秀的事物，他们才可以不断地成长。了解更优秀的事物，会牵引人们朝着更好的方向努力。员工知道了怎样才是更优秀的，才可以变得更优秀。

3.要不断提升员工的认知水平和认知能力

重新认识这个世界并创新意义与价值，要依赖于员工的认知水平和认知能力。

例如，战略需要寻求共生合作，这就要求员工不要关注竞争对手是谁（因为在新的认知里没有竞争对手），而要知道与谁合作。

员工需要有进化的认知能力而不是预测的认知能力，这样才能动态应对变化。不同的认知能力决定了这家企业对行业终局的理解。

4.要做好员工期望管理工作

员工期望管理，是激活组织与激活个人中需要特别关注的内容。员工期望主要包括自我期望与组织期望两部分。

实现组织目标并兼顾人在组织中的价值，最简单的方式就是使员工自我期望与组织期望相一致。为了实现这一点，管理者需要承诺做到以下三点。

第一，共同为员工找到合适的岗位。

管理者要和员工一起找到适合的岗位，而不是由组织单方面确定他的岗位。对于新进员工的管理，人力资源要做的工作和以前不太一样。招聘在以前可能很重要，但在今天，让员工找到合适的岗位很重要。

我曾在一个公司任职时，会为新入职的员工设定一个一年计划。在入职的第一年中，新员工可以在多个岗位实习，最后和组织一起确认他所选择的正式工作岗位。这个环节的设计可以让新员工在入职的第一年就有机会找到适合自己的岗位并因此快速成长。

第二，要兑现承诺。

管理者所做的承诺也是公司的承诺，承诺了就要兑现，这是建立信任的基础。

在现实的管理工作中，员工因信任所产生的绩效和创造力比其他任何方式的激励都要大，甚至可以说，信任是最大的激励，其中，授权是关键的承诺。

第三，帮助员工取得绩效。

员工的绩效其实是设计出来的，把员工放在合适的岗位，给他足够的资源，充分授权并陪同他成长，他一定会取得绩效。这是管理设计的过程，员工期望管理在其中也有所体现。（本文完）